Уже несколько лет подряд почетные места в списке наиболее острых проблем ИТ-рынка делят между собой, пожалуй, две: как противостоять нарастающей конкуренции и как привлечь и удержать квалифицированный персонал. Повышение собственной конкурентоспособности многие игроки ИТ-рынка видят в укрупнении бизнеса, в том числе за счет слияний и поглощений*. И в последнее время об этом говорят не только крупнейшие столичные компании, но и регионалы. Проблему кадрового дефицита каждый решает по-своему, здесь готовых рецептов нет.
Компания-производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну для развития бизнеса. Один поехал на север, другой — на юг. Вскоре от первого сотрудника пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком». Не успело руководство расстроиться и поставить крест на этой затее, как получило письмо от второго сотрудника: «Отличный рынок, мы опередим всех конкурентов: здесь все пока ходят босиком». А как бы поступили ваши сотрудники? Можно ли это предвидеть заранее?
Инициатива наказуема
Как добиться, чтобы люди «горели» своей работой, делали максимум, проявляли креативность, инициативность, воспринимали успех компании как свой собственный? Да и надо ли этого добиваться? Ответ будет неоднозначный.
Когда-то считалось абсолютно нормальным, что именно испытательный срок был тем периодом, когда определялось, подходит сотрудник или нет. Вполне нормальной считалась практика, когда зарплата в этот период была значительно ниже, некоторые работодатели даже «играли» на этом: брали человека на испытательный срок, мало платили, много обещали и вне зависимости от качества работы увольняли до того момента, когда надо было платить обещанную высокую зарплату.
Сейчас времена существенно изменились: значительно больше внимания уделяется стартовому обучению и тренингу нового сотрудника, более серьезно относятся к формированию коллектива.
"Охотники" или "фермеры": что лучше для консалтинга?
В нашей компании сотрудники получают постоянную и переменную часть. Переменная часть зависит от успеха всей компании и выплачивается два раза в год. Мы долго выбирали между моделью «охотников» (когда мотивируются личные достижения) и моделью «фермеров» (когда вознаграждаются все в зависимости от успеха компании в целом). Для себя мы приняли решение, что необходимо мотивировать людей на успех всей компании. На наш взгляд, это выигрышная стратегия в долгосрочной перспективе.
Шесть лет исследований тематики, связанной с вопросами корпоративной культуры навели меня на некоторые размышления, которыми я сейчас хотел бы с вами поделиться. В ходе семинаров, проводимых с руководителями компаний, мы часто проводили сравнительный анализ наиболее эффективных с экономической точки зрения бизнес-культур с целью выделения их отличительных особенностей. Чаще всего анализу традиционно подвергались японская и американская бизнес-культуры, а с недавнего времени стала рассматриваться и китайская бизнес-культура, которая уже доказала свою экономическую эффективность: некоторые традиционные японские, американские да и наши российские рынки уже отходят или полностью или частично китайцам.
«Элитный персонал», №18, 2003
Для нашей страны всегда характерно было многое делать по знакомству. «По блату» доставали дефицит, благодаря личным связям занимали престижные должности. Сейчас эта тенденция немного пошла на убыль, однако и по сей день многие стремятся, как устраиваться на работу по знакомству, так и брать «своих». Во всем этом есть как плюсы, так и минусы. Главное – понять, чего стоит остерегаться и избегать, а что можно использовать во благо себе и окружающим. Каждый из нас в ситуации «работы по знакомству» может оказаться в трех ролях.
Ответы А. Литягина для сборника "Как нанять лучших сотрудников". Автор-составитель Сергей Логинов Личность человека Кто такой хороший сотрудник?
Александр Литягин: В Москве есть пять тысяч коммерческих директоров, но из них только сто делают большие продажи, не сопоставимые с продажами, которые делают все остальные четыре тысячи девятьсот. То есть продавцов много, менеджеров по персоналу очень много, секретарей очень много, рекламщиков, писателей очень много, но есть лишь десять или один, которые действительно того стоят.
Люди не являются собственностью компаний. Они уходят туда, где для них созданы лучшие условия. Крепостное право в России отменили 145 лет назад.
О формировании лояльности клиентов представители российской управленческой элиты заговорили давно, о приверженности собственного персонала – сравнительно недавно. То руки не доходят, то бюджета не хватает. Лишь в очень немногих современных российских компаниях к human resource относятся как к деловому партнеру. В основном же, по старинке, руководители мыслят категориями «рабочей силы».
В сфере дополнительного образования в последнее время появилось еще одно направление – это внутрикорпоративные учебные центры. Именно в них, а не в институтах повышения квалификации сотрудники получают начальную профессиональную подготовку, необходимую для компании.
Преимущество внутрикорпоративных учебных центров в том, что они создают специализированные программы, направленные на целевую подготовку сотрудников компании. Как правило, данные программы не тиражируются и не распространяются на компании, занимающиеся тем же в бизнесе.
Растущая конкуренция на всех сегментах сегодняшнего рынка на деле доказала формулу успеха: "20% коммерческого успеха зависит от производства, 80 % зависит от людей".
По оценкам практиков одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации. Так же трудно совместить цели организации с целями каждого сотрудника. Эта проблема осложняется организационными процессами, такими как быстрый рост или сокращение, слияние или разделение организации.
Уже несколько лет подряд почетные места в списке наиболее острых проблем ИТ-рынка делят между собой, пожалуй, две: как противостоять нарастающей конкуренции и как привлечь и удержать квалифицированный персонал. Повышение собственной конкурентоспособности многие игроки ИТ-рынка видят в укрупнении бизнеса, в том числе за счет слияний и поглощений*. И в последнее время об этом говорят не только крупнейшие столичные компании, но и регионалы. Проблему кадрового дефицита каждый решает по-своему, здесь готовых рецептов нет.
Компания-производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну для развития бизнеса. Один поехал на север, другой — на юг. Вскоре от первого сотрудника пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком». Не успело руководство расстроиться и поставить крест на этой затее, как получило письмо от второго сотрудника: «Отличный рынок, мы опередим всех конкурентов: здесь все пока ходят босиком». А как бы поступили ваши сотрудники? Можно ли это предвидеть заранее?
Инициатива наказуема
Как добиться, чтобы люди «горели» своей работой, делали максимум, проявляли креативность, инициативность, воспринимали успех компании как свой собственный? Да и надо ли этого добиваться? Ответ будет неоднозначный.
"Охотники" или "фермеры": что лучше для консалтинга?
В нашей компании сотрудники получают постоянную и переменную часть. Переменная часть зависит от успеха всей компании и выплачивается два раза в год. Мы долго выбирали между моделью «охотников» (когда мотивируются личные достижения) и моделью «фермеров» (когда вознаграждаются все в зависимости от успеха компании в целом). Для себя мы приняли решение, что необходимо мотивировать людей на успех всей компании. На наш взгляд, это выигрышная стратегия в долгосрочной перспективе.
Шесть лет исследований тематики, связанной с вопросами корпоративной культуры навели меня на некоторые размышления, которыми я сейчас хотел бы с вами поделиться. В ходе семинаров, проводимых с руководителями компаний, мы часто проводили сравнительный анализ наиболее эффективных с экономической точки зрения бизнес-культур с целью выделения их отличительных особенностей. Чаще всего анализу традиционно подвергались японская и американская бизнес-культуры, а с недавнего времени стала рассматриваться и китайская бизнес-культура, которая уже доказала свою экономическую эффективность: некоторые традиционные японские, американские да и наши российские рынки уже отходят или полностью или частично китайцам.
Ответы А. Литягина для сборника "Как нанять лучших сотрудников". Автор-составитель Сергей Логинов Личность человека Кто такой хороший сотрудник?
Александр Литягин: В Москве есть пять тысяч коммерческих директоров, но из них только сто делают большие продажи, не сопоставимые с продажами, которые делают все остальные четыре тысячи девятьсот. То есть продавцов много, менеджеров по персоналу очень много, секретарей очень много, рекламщиков, писателей очень много, но есть лишь десять или один, которые действительно того стоят.
Люди не являются собственностью компаний. Они уходят туда, где для них созданы лучшие условия. Крепостное право в России отменили 145 лет назад.
О формировании лояльности клиентов представители российской управленческой элиты заговорили давно, о приверженности собственного персонала – сравнительно недавно. То руки не доходят, то бюджета не хватает. Лишь в очень немногих современных российских компаниях к human resource относятся как к деловому партнеру. В основном же, по старинке, руководители мыслят категориями «рабочей силы».
В сфере дополнительного образования в последнее время появилось еще одно направление – это внутрикорпоративные учебные центры. Именно в них, а не в институтах повышения квалификации сотрудники получают начальную профессиональную подготовку, необходимую для компании.
Преимущество внутрикорпоративных учебных центров в том, что они создают специализированные программы, направленные на целевую подготовку сотрудников компании. Как правило, данные программы не тиражируются и не распространяются на компании, занимающиеся тем же в бизнесе.
Растущая конкуренция на всех сегментах сегодняшнего рынка на деле доказала формулу успеха: "20% коммерческого успеха зависит от производства, 80 % зависит от людей".
По оценкам практиков одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации. Так же трудно совместить цели организации с целями каждого сотрудника. Эта проблема осложняется организационными процессами, такими как быстрый рост или сокращение, слияние или разделение организации.