Почему коучинг и почему бизнес? Коучинг – потому, что настало его время, время столкновения двух парадигм технологической с заранее запрограммированным результатом и майевтической (от маевтика (греч.) – родовспоможение) с результатом отнюдь не запрограммированным, а лишь позволяющей и создающей условия для того, что должно родиться в свободном творческом процессе. Давно уже говорят о коучинге индивидуальном, профессиональном, коучинге команд, коучинге компаний. Можно, пожалуй, уже начинать говорить о коучинге целых стран, в особенности такой страны как наша, которая в настоящее время является настоящей ареной борьбы различных технологий, манипулирующих сознанием.
Интервью Александра Литягина для журнала "Консультант" по теме «Нужно не работать за сотрудников, а воодушевлять их правильной оценкой…»
Руководство крупной компании решило провести аттестацию персонала одного из it-отделов. Начальник подразделения поставил хорошие оценки (и соответственно повысил оклад) 15 из 17 сотрудников. В результате 2 сотрудника, которые получили нормальные оценки, но оклад которых не был увеличен, сразу же уволились. Генеральный директор схватился за голову – если так проводить аттестацию по всей компании, то придется каждому повышать зарплату.
Сегодня мы завершим разговор о ключевых компетенциях руководителя, которые должны развивать HR-службы. Мы уже поговорили о том, как ставить правильные цели, делегировать решение поставленных задач, как сделать так, чтобы сотруднику захотелось эти задачи выполнять. Теперь давайте посмотрим, как нужно контролировать процесс работы и оценивать полученный результат. Для чего необходим контроль
Контролировать работу сотрудников необходимо для того, чтобы вовремя разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач.
«Все хозяйственные операции можно в конечном итоге свести к трём словам: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у Вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало, что удаётся сделать». Это сказал несколько десятилетий назад известный американский менеджер Ли Якокка.
Персонал компаний действительно - ключевое звено в развитии любого предприятия и от него зависит - будут ли правильно подготовлены ресурсы для выполнения задач, насколько верно будут выполняться сами задачи.
Личностный фактор играет далеко не последнюю роль для повышения эффективности продаж. Каждый руководитель отдела продаж справедливо ожидает, что не только каждый продавец будет приносить пользу компании, но и команда продавцов будет объединена стремлением работать на повышение рыночной стоимости компании. Как подобрать продавцов, грамотно распределить роли в команде, какие инструменты мотивации и контроля выбрать руководителю отдела продаж? Рекомендации даны в нашей статье.
Коллектив – это больше, чем сумма индивидуальных дарований.
IV. Методологические аспекты.
IV.1. Категории премирования.
В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том случае, если компания решила его премировать. Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале, например, продавцах. Курьеров, например, премировать не обязательно, поскольку предполагается, что результат их работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны.
I. Нужна ли компании интегрированная система премирования IIS (Integrated Incentive System).
I.1. Почему людей нужно мотивировать?
Человеческий ресурс - ресурс особый: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить. Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы, и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека.
Анализ сложившейся ситуации на рынке консалтинговых услуг позволяет сделать неожиданный и вместе с тем простой вывод: сегодня требованиями времени являются скорость, оперативность и надежность получаемых результатов – этими же характеристиками должны обладать и современные способы кадровых технологий. Реальность такова, что в настоящее время до сих пор используются старые «проверенные» методы оценки персонала, будь то субъективные бланковые методики, значительно снижающие объективность результата, или плохо, а зачастую неправильно адаптированные к Российским условиям зарубежные оценочные тесты.
Оргкультура является своеобразной «уникальной психологией» организации, отличающей ее от всех других. Она состоит из нескольких компонентов. Во-первых, это сложившиеся нормы и правила поведения, способы принятия решений. Чаще всего они «неофициальны» и не прописаны ни в одном из документов организации, но, тем не менее, определяют поведение ее членов. Во-вторых, в оргкультуру входит система ценностей и убеждений, которые разделяют сотрудники организации. Ценности формируют представления о том, «что хорошо, а что плохо», какое поведение считается допустимым, а какое - нет.
Ануашвили Автандил Николаевич по образованию инженер-физик и психолог-психотерапевт, доктор психологических наук, доктор технических наук, действительный член Европейской Академии Естественных Наук (ЕАЕН, г.Ганновер, Германия), действительный член медицинского отделения Международной академии авторов научных открытий, действительный член Российской Академии естественных наук (РАЕН), обладатель почетного звания «Рыцарь науки и искусств», а также медалей нобелевских лауреатов в физике и медицине: Вильгельма Рентгена, Пауля Эрлиха и Рудольфа Вирхова.
Почему коучинг и почему бизнес? Коучинг – потому, что настало его время, время столкновения двух парадигм технологической с заранее запрограммированным результатом и майевтической (от маевтика (греч.) – родовспоможение) с результатом отнюдь не запрограммированным, а лишь позволяющей и создающей условия для того, что должно родиться в свободном творческом процессе. Давно уже говорят о коучинге индивидуальном, профессиональном, коучинге команд, коучинге компаний. Можно, пожалуй, уже начинать говорить о коучинге целых стран, в особенности такой страны как наша, которая в настоящее время является настоящей ареной борьбы различных технологий, манипулирующих сознанием.
Интервью Александра Литягина для журнала "Консультант" по теме «Нужно не работать за сотрудников, а воодушевлять их правильной оценкой…»
Руководство крупной компании решило провести аттестацию персонала одного из it-отделов. Начальник подразделения поставил хорошие оценки (и соответственно повысил оклад) 15 из 17 сотрудников. В результате 2 сотрудника, которые получили нормальные оценки, но оклад которых не был увеличен, сразу же уволились. Генеральный директор схватился за голову – если так проводить аттестацию по всей компании, то придется каждому повышать зарплату.
Сегодня мы завершим разговор о ключевых компетенциях руководителя, которые должны развивать HR-службы. Мы уже поговорили о том, как ставить правильные цели, делегировать решение поставленных задач, как сделать так, чтобы сотруднику захотелось эти задачи выполнять. Теперь давайте посмотрим, как нужно контролировать процесс работы и оценивать полученный результат. Для чего необходим контроль
Контролировать работу сотрудников необходимо для того, чтобы вовремя разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач.
«Все хозяйственные операции можно в конечном итоге свести к трём словам: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у Вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало, что удаётся сделать». Это сказал несколько десятилетий назад известный американский менеджер Ли Якокка.
Персонал компаний действительно - ключевое звено в развитии любого предприятия и от него зависит - будут ли правильно подготовлены ресурсы для выполнения задач, насколько верно будут выполняться сами задачи.
Личностный фактор играет далеко не последнюю роль для повышения эффективности продаж. Каждый руководитель отдела продаж справедливо ожидает, что не только каждый продавец будет приносить пользу компании, но и команда продавцов будет объединена стремлением работать на повышение рыночной стоимости компании. Как подобрать продавцов, грамотно распределить роли в команде, какие инструменты мотивации и контроля выбрать руководителю отдела продаж? Рекомендации даны в нашей статье.
Коллектив – это больше, чем сумма индивидуальных дарований.
Анализ сложившейся ситуации на рынке консалтинговых услуг позволяет сделать неожиданный и вместе с тем простой вывод: сегодня требованиями времени являются скорость, оперативность и надежность получаемых результатов – этими же характеристиками должны обладать и современные способы кадровых технологий. Реальность такова, что в настоящее время до сих пор используются старые «проверенные» методы оценки персонала, будь то субъективные бланковые методики, значительно снижающие объективность результата, или плохо, а зачастую неправильно адаптированные к Российским условиям зарубежные оценочные тесты.
Оргкультура является своеобразной «уникальной психологией» организации, отличающей ее от всех других. Она состоит из нескольких компонентов. Во-первых, это сложившиеся нормы и правила поведения, способы принятия решений. Чаще всего они «неофициальны» и не прописаны ни в одном из документов организации, но, тем не менее, определяют поведение ее членов. Во-вторых, в оргкультуру входит система ценностей и убеждений, которые разделяют сотрудники организации. Ценности формируют представления о том, «что хорошо, а что плохо», какое поведение считается допустимым, а какое - нет.
Ануашвили Автандил Николаевич по образованию инженер-физик и психолог-психотерапевт, доктор психологических наук, доктор технических наук, действительный член Европейской Академии Естественных Наук (ЕАЕН, г.Ганновер, Германия), действительный член медицинского отделения Международной академии авторов научных открытий, действительный член Российской Академии естественных наук (РАЕН), обладатель почетного звания «Рыцарь науки и искусств», а также медалей нобелевских лауреатов в физике и медицине: Вильгельма Рентгена, Пауля Эрлиха и Рудольфа Вирхова.