Статьи

Фрагмент из книги «Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы» В одной из своих последних работ гуру менеджмента Питер Друкер замечает: в XX веке менеджмент в совершенстве овладел искусством повышения эффективности физического труда. Задача менеджмента в XXI веке – научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда. Отчасти эту задачу решает тайм-менеджмент (управление временем, организация времени). Но лишь отчасти. Проблема в том, что классические технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности.

С детских лет мы хорошо усвоили, что одна из наивысших ценностей, которая есть у человека – это его свобода. Человек волен выбирать свое настоящее и будущее, человек волен жить там, где ему хочется, и жить так, как ему нравится. Он может захотеть стремиться чего-то достигнуть в этой жизни, и может не стремиться ни к чему и отрицать саму жизнь. В любом случае, он свободен и волен делать свой выбор самостоятельно. Все мы знаем, что это так. В жизни человека нет никаких ограничений, но есть препятствия, которые он волен или преодолевать, или мириться с ними.

Интервью данное Натальей Лебедевой, компания "KPG Training Center Ivanova & Lebedeva" для журнала "Секрет фирмы", Софье Мармеладовой СФ: Что такое выходное интервью? Наталья Лебедева: Это процедура, сопровождающая увольнение сотрудника компании. Выходное интервью рекомендуется проводить независимо от того, по чьей инициативе происходит увольнение. Помимо вопросов трудового права, которые неизбежно возникают в этой ситуации, компании необходимо решить ряд проблем другого характера, например, связанных с корпоративной культурой и репутацией.

Люди не являются собственностью компаний. Они уходят туда, где для них созданы лучшие условия. Крепостное право в России отменили 145 лет назад. О формировании лояльности клиентов представители российской управленческой элиты заговорили давно, о приверженности собственного персонала – сравнительно недавно. То руки не доходят, то бюджета не хватает. Лишь в очень немногих современных российских компаниях к human resource относятся как к деловому партнеру. В основном же, по старинке, руководители мыслят категориями «рабочей силы».

Продажа инвестиционных услуг – весьма сложное дело, в первую очередь, потому, что многие потенциальные клиенты весьма приблизительно знают, что конкретно представляют собой предлагаемые услуги и каким образом они могут воспользоваться данными услугами. С другой стороны, растущая инфляция, съедающая с большим трудом собранные накопления, заставляет людей искать всё новые способы сохранения и, по возможности, увеличения этих накоплений. Привычные способы хранения и накопления «под подушкой» или, в лучшем случае, в сберкассе, уже не обеспечивают сохранности их в полном объёме из-за постоянно растущей инфляции.

«Я в подчинении сразу двух директоров, - сетует секретарь крупной нефтеперерабатывающей компании. – Оба молодые, энергичные, здравомыслящие и очень перспективные. Но, договориться с ними невозможно. Каждый требует, чтобы его поручения выполнялись в первую очередь. Порой просто разрываюсь. Что мне делать? Как найти выход из этой ситуации?» Действительно не простая ситуация. Давайте попробуем в ней разобраться. «Компания – мой второй дом», - говорим мы с иронией, задерживаясь допоздна в офисе. А ведь, во многом, это правда.

«Бумажные» средства планирования не сдаются в борьбе с «электронными» Современный менеджер, задумывающийся о своей эффективности, не может пройти мимо электронных способов планирования и организации личной работы. Мой опыт консультирования в области личного и корпоративного тайм-менеджмента показывает, что различные супер-современные высокотехнологичные средства могут не только экономить личное время, но и отнимать его. Всем нам прекрасно знакома картина: личное планирование ведется в Outlook, который синхронизируется с Palm, к которому добавляется планировщик в мобильном телефоне, который… И в результате сверхсрочное и сверхважное дело записывается на красном стикере и прилепляется на монитор, потому что иначе оно утонуло бы в этих технотронных безднах.

В сфере дополнительного образования в последнее время появилось еще одно направление – это внутрикорпоративные учебные центры. Именно в них, а не в институтах повышения квалификации сотрудники получают начальную профессиональную подготовку, необходимую для компании. Преимущество внутрикорпоративных учебных центров в том, что они создают специализированные программы, направленные на целевую подготовку сотрудников компании. Как правило, данные программы не тиражируются и не распространяются на компании, занимающиеся тем же в бизнесе.

Растущая конкуренция на всех сегментах сегодняшнего рынка на деле доказала формулу успеха: "20% коммерческого успеха зависит от производства, 80 % зависит от людей". По оценкам практиков одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации. Так же трудно совместить цели организации с целями каждого сотрудника. Эта проблема осложняется организационными процессами, такими как быстрый рост или сокращение, слияние или разделение организации.

Многие люди мне вот пишут, что – очень странное дело у них получается. Чем тщательнее они все запланируют и круто придумают, что, как и почему в каких случаях нужно делать, тем все иначе и как-то не так развивается. Все коту под хвост, все идет не так, иначе, и совсем не так, как ты предполагал. От судьбы не уйдешь, как говорится. И вот парадокс: те же самые люди говорят, что если они делают что-то вне плана, то у них оно получается гораздо лучше. Странно, не правда ли? Все предусмотрел, все просчитал, все варианты учел, – и просчитался.