Светлана Кившик — директор компании «Арома-Люкс» (Екатеринбург, Россия). Род деятельности: оптовая и розничная торговля. Опыт KPI- управления: 1,5 года.
- Светлана, здравствуйте! Расскажите, пожалуйста, немного о себе и о той компании, которой вы руководите.
— Добрый день! Мне — 42 года, из них около 10 лет я проработала в управленческом звене нашего предприятия. Довелось побывать и коммерческим директором, а сейчас я возглавляю компанию «Арома-Люкс» и уже четыре года являюсь ее первым лицом.
Наша компания уже 17 лет занимается поставками ингредиентов, инвентаря и декора на предприятия пищевой промышленности Урало-Сибирского региона. И мы — одни из лидеров данного сегмента рынка!
Одно из направлений деятельности, которое мы начали развивать в нашем регионе помимо оптово-розничных продаж, — обучение специалистов предприятий, производящих хлебобулочные изделия, новым тенденциям в пищевой промышленности. На сегодняшний день мы считаем этот вектор развития компании весьма актуальным и очень интересным.
А недавно мы открыли розничный магазин. Он позволит предприятиям-производителям наиболее полно видеть и оптимально понимать весь наш ассортимент, а также приобретать его в пределах Урало-Сибирского региона.
- Какова структура вашей организации?
— Наша компания — небольшая, у нас работают всего 27 человек, а некоторые подразделения напрямую подчиняются директору. К ним относятся: отдел продаж во главе с руководителем и служба закупок, где трудятся два менеджера. В подчинении у них находятся специалисты, которые помогают осуществлять деятельность и отдела продаж, и отдела закупок.
В моем непосредственном подчинении как руководителя компании — юрист, а также — складская служба. Последнюю возглавляет заведующий, у которого есть заместитель и кладовщики. Безусловно, напрямую мне подчиняется финансовое звено в лице главного бухгалтера, его заместителя и кассира.
- А каким образом иерархия подчиненности отражается в KPI-матрицах?
-На сегодняшний день систему KPI-мотивации мы внедрили только в коммерческой службе, но также подключили к ней и нашего юриста.
Матрицы программы KPI-Drive построены согласно структуры предприятия. Вся коммерческая служба в лице руководителя отдела продаж, у которого в отделе — три менеджера, по иерархии подчиняется непосредственно мне. Равно как и два менеджера по закупкам. То есть задачи, которые ставлю я напрямую нашим “коммерсантам”, четко определяются в их KPI-матрицах.
- Какие цели вы преследовали при внедрении KPI-технологии в компании «Арома-Люкс»?
— Конечно, этот процесс оказался не настолько простым, как хотелось бы. Главная же цель внедрения системы KPI-Drive для меня, первого лица компании, заключалась в первую очередь в том, чтобы повысить качество управления предприятием.
Что я подразумеваю под этим выражением? Прежде всего — построение оптимальной, адекватной, универсальной системы мотивации и вознаграждения сотрудников. Есть хороший результат? Тогда и оплата труда такая же! Результат не достигнут? Вот и вознаграждение соответствующее…
Еще одна из целей, которую мы преследовали при внедрения методики Александра Литягина в нашей компании: максимально заложить фундамент такой системы мотивации, которая учитывала бы различные показатели эффективности — как конкретного подразделения в определенный период, так и компании в целом. Причем все они, эти показатели, должны быть понятны и директору, и всем подчиненным.
Для меня, руководителя, важным аспектом является также система контроля. Если учитывать, что мне часто приходится переезжать из одного филиала в другой, а также выполнять свои руководящие функции, находясь в командировке, то система контроля внутри предприятия должна функционировать даже в режиме дистанционного управления. И система KPI-Drive позволяет осуществлять такое онлайн-управление компанией!
Это стало сильной мотивацией, которая позволила мне ввести в повседневную практику методику Александра Литягина. На мой взгляд, цель внедрения KPI-технологии на предприятии состоит не только в осуществлении контроля и организации процессов управления руководителем, но и в повышении уровня самоуправления сотрудников.
Вот такие основные задачи мы ставили перед собой при внедрении данного программного продукта у нас на предприятии.
- А как персонал воспринял такую новацию? Зачастую процесс внедрения системы KPI-мотивации простым не бывает…
— Наверное, нам немного повезло: отчасти мы уже были готовы к работе с системой KPI-Drive. Наши сотрудники уже были знакомы и со SMART-задачами, и с показателями эффективности, которые использовались в предыдущем программном продукте. Однако тогда всё это выполнялось, образно выражаясь, кустарным способом, например, в Excel делались определенные отчеты, что отнимало много времени.
Тем не менее, определенную подготовку к внедрению системы KPI-Drive мы прошли. Поэтому, когда поступила информация о том, что есть система лучше, более современная, мы не могли остаться безучастными.
- Скажите, вы занимались вопросами внедрения технологии KPI-управления лично?
— Да! Для начала я предпочла сама пройти обучение непосредственно у Александра Литягина. К тому же в KPI-школе мне удалось пообщаться с коллегами, которые уже внедрили у себя программу KPI-Drive. Они пришли на обучение с конкретными вопросами, и мне удалось получить определенную информацию об их опыте внедрения системы управления по целям.
В KPI-школе были также руководители тех предприятий, которые находились на начальном этапе внедрения технологии KPI-мотивации. Мы обменялись опытом и информацией, стали помогать друг другу. После такого обучения внедрять систему KPI-Drive в нашей компании мне было значительно легче.
- Тем не менее, определенные трудности у вас возникли?
— Скажу так: в какой-то момент было сложновато психологически, потому что сотрудников всё новое пугает. Эту проблему мы до сих пор не решили, но при этом аккумулируем все свои силы, чтобы ее преодолеть.
На мой взгляд, крайне важно, чтобы рядом с руководителем был коучер или профессионал, который помог бы внедрить методику управления по целям. В нашем случае поддержку осуществляла партнер компании “Целевое Управление” в Екатеринбурге Ирина Суфиярова. Нам удалось собрать всех сотрудников, и Ирина профессиональным языком им объяснила, что такое KPI-технология и как она работает, и убедила наших сотрудников, что система KPI-Drive нужна им самим, а не только руководителю компании.
Примерно месяц мы осваивали программу KPI-Drive, стали уже понимать, каким образом она функционирует. Возникавшие технические проблемы решали совместно с IT-специалистами компании “Целевое Управление”. И нам удалось систему KPI-Drive внедрить! На мой взгляд, сегодня у нас всё отлажено, всё работает.
Немаловажно и то, что руководитель сам должен участвовать непосредственно и в процессе внедрения методики Александра Литягина, и ежедневно использовать ее на практике. Все должны видеть, что их директор также занесен в матрицу, и он не только регулярно использует данную программу при исполнении своих функциональных обязанностей, но и помогает подчиненным адаптироваться к новым требованиям.
Словом, все сотрудники должны воспринять аксиому: “Система KPI-Drive имеет место быть, и мы будем в ней работать! Технология KPI-мотивации — не прихоть руководства: новая программа поможет каждому сотруднику компании понять систему оплаты труда, видеть результат и получать за него деньги”.
- Обратимся к вашей KPI-матрице. В чем заключаются ее особенности?
— На мой взгляд, в ней — два основных показателя, от которых зависит успех нашей компании.
Первый — конечно же, прибыль, на которую ориентирована деятельность любого предприятия, причем не так уж и важно, является оно торговым или производственным.
Второй ключевой показатель — это затратная часть бюджета компании, которая также зависит от моего непосредственного участия. В описании матрицы оговорено, что под данным термином подразумеваются затраты в соответствии с плановым бюджетом доходов и расходов фирмы. Соответственно, вес распределяется по 25 единиц на каждый из этих показателей. Остальная половина веса отражает выполнение задач.
Замечу, что часть основных показателей и задач, замкнутых на руководителя, делегируются тем службам, которые их непосредственно и выполняют.
— У вас, руководителя, матрица выглядит сокращенной. Отвечает ли она вашим потребностям?
— Да, вполне!
— В KPI-матрице начальника отдела продаж можно видеть такой показатель, как “Валовая прибыль по компании”. Чем это можно объяснить?
— Вообще, на сегодняшний день данный показатель является обязательным для каждого сотрудника нашей компании, его можно наблюдать во всех KPI-матрицах. От него зависит фонд оплаты труда компании, следовательно, и зарплата всех членов коллектива — от директора до уборщицы. Мы сознательно пошли на то, чтобы обнародовать данные по валовой прибыли в соответствии с плановыми показателями бюджета доходов и расходов, так как он является для нас основополагающим.
- Но в матрице начальника отдела мы видим и другие показатели…
— Да, у него, например, есть показатель “Валовая прибыль индивидуальная”. Он отражает личную результативность руководителя данного отдела, продающего тот или иной товар. У нашего “продажника” есть целый ряд ключевых и VIP-клиентов, и он отвечает за выполнение показателей по валовой прибыли конкретно по своей клиентской базе.
- Судя по KPI-матрице, результативность начальника отдела продаж зависит и от транспортных расходов на доставку товара клиентам?
— В расшифровке это звучит следующим образом: “Общий показатель всех затрат компании на доставку продукции клиентам”. Поясню: наши заказчики находятся и в Екатеринбурге, и в Свердловской области, и в сибирском регионе в целом. В матрице данный показатель отражается в виде процента от выполнения валовой прибыли. И является одним из ключевых! Да, он — затратный, но все-таки замыкается на всю службу реализации. Именно “продажники” во главе со своим руководителем целиком отвечают за распределение продукции и правильность логистики, а также — за ограниченность сделок по доставке.
- Будьте добры, прокомментируйте такой показатель, как “Дебиторская задолженность”. Наверное, эта проблема актуальная для многих компаний…
— Деньги нужны любому предприятию. Отсутствие же просроченной “дебиторки” говорит о хороших показателях работы с клиентами по взысканию задолженности за отгруженные товары.
Что именно подразумевается под этим показателем в KPI-матрице начальника отдела продаж? Мы ввели допустимый процент от суммы просроченной дебиторской задолженности — не более пяти. В пределах этой величины менеджеры должны справляться со взысканием задолженности. Если уровень просроченной дебиторской задолженности превышает пять процентов, то данный показатель становится обратным по результативности. Соответственно, происходит понижение коэффициента заработной платы.
- Следующий показатель - “Активность клиентской базы” - очень интересный. Что он отражает?
— Этот показатель есть у всех в отделе продаж — и у менеджеров, и у руководителя подразделения. Он говорит об общем количестве постоянных заказчиков компании «Арома-Люкс», с которыми мы работаем. И вся эта активная клиентская база должна работать на 100%! Именно этой величине равен план по отгрузке каждому партнеру. Если у нас, например, насчитывается пятьсот таких клиентов, то все они должны быть обслужены. За это отвечает руководитель отдела продаж и его подчиненные. Выполнение данного показателя, который мы также считаем одним из основополагающих, весит в матрице пять единиц.
Разумеется, в системе KPI-Drive по всем задачам ставятся оценки. Их же никто не отменял, правда? Я выставляю оценки руководителю отдела продаж, а он в свою очередь — своим подчиненным по результатам выполнения тех или иных задач. Имеют место быть также оценки за соответствие трудовой деятельности сотрудника его матрице.
В принципе, мы можем детально рассмотреть в качестве примера оценку выполнения любой задачи, тем более, что в матрице начальника отдела продаж их много.
- Это же целый список хорошо структурированных задач!
— Совершенно верно! Причем все задачи мы объединяем в так называемые блоки. В этом отношении хороший пример — матрица начальника отдела продаж за апрель. В ней есть целый блок задач на конкретный период, посвященный работе с менеджерами по закупкам, которые в тот момент являлись для нас актуальными.
Необходимо заметить, что мы стараемся сохранить в библиотеке системы KPI-Drive те задачи, которые выполняются продолжительное время, то есть рассчитаны на длительный период. И по мере их реализации в программе закрываются только часы.
Например, задача по работе с менеджерами по закупкам, отраженная в матрице начальника отдела продаж, была и в марте, и в апреле, и в июне, она будет и дальше. Но при этом поменяются какие-то подзадачи, актуальные для нас в тот или иной период.
- При этом у начальника отдела продаж есть также значительное количество задач, которые не были внесены в матрицу в начале месяца?
— Мы стараемся свои планы составлять накануне периода. Однако всегда могут возникнуть задачи, которые вдруг становятся для нас актуальными в течение месяца. Поэтому я считаю, что планирование времени в 100 часов изначально невыполнимо. Оно может быть расписано на 80 часов, а оставшиеся 20 лучше оставить на те самые актуальные задачи, которые появляются в течение отчетного периода.
— Весьма интересно, что в матрицах ваших сотрудников напротив задач расставлены приоритеты - один, два, три. Как это у вас работает? И действительно ли подчиненные их придерживаются?
— Раньше с приоритетами было сложно. Изначально их проставлять была вынуждена лично я. Почему? Дело в том, что число задач, как это хорошо видно из матрицы руководителя отдела продаж, достаточно большое, и сотрудники, как правило, сначала берутся выполнять самые простые. Поэтому в то время предположительные приоритеты выставляла я сама. Это сейчас у нас сложилась некая система, и порядок выполнения задач определяет либо сам сотрудник, либо его непосредственный руководитель: они самостоятельно решают, что именно для компании в данный момент является наиболее значимым.
- В матрице начальника отдела продаж мы видим задачу “Работа по формированию отгрузок”. Не могли бы вы рассказать о ней более подробно?
— Данная задача, являющаяся приоритетной для руководителя отдела продаж, появилась потому, что у нашего главного “продажника” есть такой показатель, как “Затратная часть по выполнению транспортных расходов”. У нас в свое время возникла необходимость в эффективном формировании отгрузок. И в подробном описании задачи видно, в чем ее суть: определить оптимальный вид транспорта для развоза товара. Мы выбираем наиболее логичный и экономный вариант доставки продукции: кто из водителей едет, в каком направлении, по какой цене будет производиться транспортировка.
У нас есть также определенный график, необходимый нам для того, чтобы не вносить дисбаланс в работу всего логистического подразделения. В нашей компании служба склада формирует заявки, транспортники к назначенному времени подают машины, специалисты выписывают накладные и первичные документы для отгрузки. И у нас есть соответствующий график подачи заявок менеджерами. Задача же начальника отдела продаж — проконтролировать, чтобы он выполнялся.
В матрице хорошо видно, когда именно мы должны собрать заявки: городские — до 16 часов текущего времени, с области и Севера Российской Федерации — до двух часов после полудня.
Начальник отдела продаж также формирует маршрутные листы, ставит водителям определенные задачи на данный рейс, потому что они, помимо погрузки и выгрузки, должны, например, передать какую-то документацию. Кроме того, после каждого рейса водитель отчитывается об исполнении маршрутного листа. И всем этим тоже занимается начальник отдела продаж. А еще он контролирует работу помощников менеджеров.
Поэтому критериями оценки выполнения задач начальником отдела продаж являются: определение оптимального варианта работы всего транспортно-логистического подразделения, своевременное составление маршрутных листов и доставка их на склад, прием у водителей отчетов. Исходя из этого мы можем видеть, сколько времени руководитель отдела продаж тратит на составление тех или иных маршрутов.
Всё это — немаловажная часть работы, которая позволяет нам более правильно формировать внешнюю логистику, и, следовательно, изыскивать затем варианты экономии времени. Когда мы ввели эту задачу, я думала, что на ее выполнение будет уходить определенное количество часов. Однако, когда мне весь процесс представили наглядно, я начала искать варианты компьютеризации и экономии времени сотрудников, в частности — руководителя отдела продаж.
- Получается, что программа KPI-Drive проливает свет на многие бизнес-процессы в компании?
— Да, система KPI-Drive дает наглядное представление о том, что, как и зачем делается на предприятии.
— Давайте посмотрим на другую задачу – “План-фактный анализ”. Сотрудник четко описывает задачу и очень хорошо формулирует критерии оценки…
— Мы всегда выступали за идею четкого планирования и стараемся, чтобы все задачи или мероприятия были выполнены вовремя. Что подразумевает под собой план-фактный анализ? У нас есть определенные планы — по валовой прибыли, по отгрузке определенных позиций и многие другие. И у нас регулярно делается своевременный анализ их выполнения. Еженедельно смотрим: соблюдаем ли мы свои планы или отстаем от графика, какие есть причины невыполнения, нужно ли что-то срочно перепланировать?
Причем такой план-фактный анализ делают все наши менеджеры — как руководитель отдела, что отражено в его матрице, так и менеджеры по продажам по своим клиентским базам. В своих матрицах они прикрепляют файлы, где есть и план, и его фактическое исполнение. Такая сравнительная таблица позволяет нам в течение планового месяца не только видеть, каким образом решаются те или иные задачи, но, главное, предпринимать определенные меры для того, чтобы план был выполнен.
— В матрице у начальника отдела продаж стоит задача “Внедрение нового ассортимента”. Является ли она постоянной?
— Да. В матрице отражено подробное описание данной задачи в отношении четырех ключевых клиентов. И им необходимо постоянно делать предложения для расширения ассортимента и, соответственно, увеличения продаж. То есть сотрудник в течение всего месяца через систему KPI-Drive показывает, что он активно предлагал и предлагает новый ассортимент, который является актуальным — либо на наш взгляд, либо по запросу этого ключевого клиента .
И в комментариях мы видим, что он действительно сделал ряд коммерческих предложений: что-то — получилось, что-то — нет, становится понятно, какую работу нам необходимо еще проделать для того, чтобы расширить ассортимент для ключевых клиентов. И всё это я прекрасно вижу в отчете.
Причем иногда по данной задаче результат может быть достигнут, допустим, лишь через несколько месяцев, но работу в объеме тех же часов начальник отдела продаж проделывает огромную. И я понимаю, что результат будет, только для этого нужно приложить определенные усилия.
- Интересный момент: у каждой задачи есть своя стоимость и по факту, и по плану (эту коммерческую информацию мы закрыли серым цветом). Скажите, вам как руководителю полезно знать, сколько стоит каждая задача?
— Безусловно. Это полезно и для меня, и особенно интересно данную информацию знать сотрудникам.
Во-первых, это одна из возможностей для них управлять своим фондом оплаты труда.
Во-вторых, они могут влиять на задачи, являющиеся приоритетными и, соответственно, высокооплачиваемыми.
В-третьих, на основе данной информации я стимулирую подчиненных: акцентируя внимание сотрудников на те или иные задачи, я даю им возможность заработать.
- А как обстоит дело у начальника отдела продаж с оценками?
— Да хорошо у него ситуация складывается, всё — стопроцентно. Как я уже говорила, у нас есть оценки по стандартам и выполнению задач. Разумеется, когда есть результат, то оценка ставится положительная. В том же случае, если задача не выполняется по какой-то объективной причине, я также стараюсь особо не занижать оценку. А она, на мой взгляд, — хороший мотивирующий фактор.
Иногда сотрудник в своей матрице закрывает большое количество часов и тем самым показывает, что он довольно много времени потратил на выполнение задачи. Однако я-то вижу, что она, задача, была выполнена автоматически, без особых усилий со стороны подчиненного. И свое отношение я выражаю тем, что выставляю объективную оценку с соответствующим комментарием: “Сделано не всё!”.
Сейчас в нашей компании всеми членами коллектива объективно понимается, что задачи ставятся четко, следовательно, в ходе ее выполнения должен быть достигнут конкретный результат, а количество отработанного времени напрямую влияет на оценку. Хотя на этапе внедрения системы KPI-Drive почему-то все автоматически ставили себе положительную самооценку, даже если та или иная задача не выполнялась. Сотрудникам приходилось объяснять, что самооценка также влияет на результат работы и заработную плату, но только в случае ее правильного выставления. Поэтому некоторые подчиненные были вынуждены определенное время дорабатывать.
— А когда всё более-менее в порядке, вы не пишете комментарии к оценке?
— Когда всё в порядке, то мы автоматически ставим +1. А вот в том случае, если наблюдаются изменения как в ту, так и в иную сторону, то тогда я уже объясняю, почему я сочла нужным скорректировать оценку. Или это делает руководитель отдела продаж, когда выставляет своему подчиненному более высокую оценку. Это бывает в том случае, если сотрудник действительно сделал что-то сверх определенных усилий.
— А что такого особенного нужно сделать начальнику отдела продаж, чтобы заработать оценку +2?
— Такое бывает, когда подписывается очень хороший контракт. Например, совсем недавно начальник отдела продаж съездил в серьезную командировку, причем — очень сложную, на север нашего региона. Ему пришлось поработать в не совсем комфортных условиях, но он все-таки выбил очень солидный, а главное, — постоянный контракт, который принес нашей компании конкретный дополнительный валовый доход и перспективу дальнейшего сотрудничества с новым клиентом. Я посчитала необходимым поощрить такую инициативную и результативную деятельность.
- Что особенного есть в KPI-матрице менеджера по продажам?
— Показатели результативности практически идентичны тем, которые есть у руководителя отдела продаж, но они персонифицированы в цифровом формате. Как я уже говорила, в матрице руководителя отдела продаж аккумулируются все индивидуальные показатели его подчиненных, а каждый менеджер по продажам работает по своей персональной базе заказчиков.
Здесь, в матрице менеджера по продажам, есть общие для всей компании показатели, и один из важнейших — “Валовая прибыль”: мы все зависим от того, как работает каждый отдельно взятый сотрудник.
В чем я глубоко уверена? Если сотрудник выполняет все конкретные задачи хорошо и ведет свою клиентскую базу, то он, пусть даже косвенным образом, влияет на показатель общей валовой прибыли компании в целом.
У менеджера по продажам есть еще один общий для всех показатель — “Транспортные расходы”. Ну а все остальные показатели, которые присутствуют в матрице, являются индивидуальными и зависят от объема клиентской базы, которая имеется у каждого конкретного “продажника”.
А еще здесь можно наблюдать такой показатель, как “Количество заходов в программу” (он есть и у руководителя отдела продаж). Да, он идет с нулевым весом, зато позволяет мне отслеживать работу в KPI-матрице. Это крайне важно, потому что у нас имеется такая договоренность: каждый сотрудник заносит всю информацию в систему KPI-Drive ежедневно! Это необходимо для того, чтобы видеть, как осуществляется работа по выполнению плановых KPI-показателей.