За свою не сказать, чтобы долгую рабочую биографию я сменила считанное число работодателей. Работая в каждой компании от 2 до 6 лет, не могу похвастаться десятками должностей и рынков, зато успела понаблюдать много чего в динамике. Так, по собственным наблюдениям, по «историческим хроникам» предприятий, по вестям от знакомых, друзей, бывших коллег знаю, как периодически то создаются, то ликвидируются внутренние службы «корпоративного развития», «бизнес-аналитики», «отделы по описанию процессов» или как там их называют, как приходят, а затем плавно и безвестно сворачиваются проекты внешних консультантов на ту же тему…
Такое маятниковое непостоянство сигнализирует о растерянности высшего руководства.
Построение КСУП: как это было
(Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается)
Проведем небольшой экскурс в историю по годам с тем, чтобы показать, как проходил процесс построения корпоративной системы управления проектами в Холдинге.
Год 2004. По итогам прошедшего 2003 года был проведен анализ инвестиций, осуществленных за отчетный период и аудит инновационных мероприятий с целью выявления проектов. Сформирован первый Реестр проектов на год.
В это же время в Холдинге разработана методология и утверждены основные Положения и стандарты, регламентирующие процедуры проектной деятельности – от идеи до реализации.
Представьте себе ситуацию: Вы успешный производственный руководитель (начальник цеха, главный инженер, директор по производству). И вас… повышают. Переводят на другое предприятие со схожей технологией, но с большим количеством людей, более современным оборудованием, вообще «более продвинутое».
Если технология производства принципиально та же (а производственников-то в основе переводят именно так, по отраслевому принципу), то ее освоение на новом месте не потребует много времени. А вот все эти «управленческие навороты»… Мало того, ведь вас же переводят не для того, чтобы все оставалось «как есть».
О том, как корпоративная система управления проектами (КСУП) может решить важные задачи развития, стоящие перед организацией.
Так же Вы можете ознакомиться с планом работ по разработке и внедрению КСУП.
Термин «HAND-MADE» вынесен неслучайно в заголовок нашей статьи – сделанное своими руками или созданное своими силами – это именно тот опыт, которым мы хотим поделиться. Применение принципов и технологий управления проектами в организации, которая не является проектно-ориентированной, то есть проекты не являются для нее основным видом деятельности, может стать эффективным инструментом для решения проблем, связанных с управлением развитием компании.
Из чего складывается компетентность менеджера проекта
Профессия менеджера проекта предъявляет к руководителю разноплановые требования. Их можно разделить на несколько категорий.
Навыки общего менеджмента. Чем бы вы ни руководили — вы всегда управляете людьми. В проекте задача усложняется еще и тем, что команда создается на ограниченное время. Перед менеджером стоит непростая задача — объединить незнакомых людей с совершенно различным профессиональным опытом и культурой в «единый организм», слаженно работающий для достижения целей проекта.
В данной статье рассмотрена специфика новой профессии — «менеджер проекта», ее основные задачи, требования к компетентности и то, каким образом этой компетентности можно достичь.
В последние годы в перечне вакансий все чаще можно увидеть загадочную фразу «менеджер проекта» или «руководитель проекта» (международный термин: «project manager» — PM). Что же стоит за этими словами?
Почти каждый руководитель или специалист может с уверенностью сказать, что по долгу службы управляет теми или иными проектами, исполняя при этом роль менеджера проекта.
Вопрос, вынесенный в заголовок, может показаться многим читателям надуманным. Действительно, для большинства компаний на ранней стадии их развития рост и есть главная цель. А тут вдруг — проблема. Как так?
Что делать, когда компания растет, а эффективность ее работы постепенно снижается? О необходимости своевременного перевода бизнеса из области искусства в разряд ремесла рассказывается в данной статье.
Для начала приведем свежий пример из нашей практики. Компания за три года увеличила объемы оборота в 8 раз, численность персонала — в 12.
После публикации в книге Дэниэла Гоулмана данных о том, что только 15% успеха руководителя объясняются его умственным развитием (IQ), а 85% приходятся на долю эмоционального интеллекта (EQ), мало кто не знает этой довольно новой в сущности аббревиатуры – EQ. Но каким именно образом делает человека успешным эмоциональный интеллект? И значит ли это, что ум руководителю теперь ни к чему, потому что главное – эмоции?
Хотя сам термин «эмоциональный интеллект» и похож на оксюморон, определяется он достаточно просто: это способность понимать эмоции и управлять ими на основе интеллектуальных процессов1 (то есть умение анализировать то, что происходит в эмоциональной сфере, и руководить им).
Современный подход к постановке СМК на предприятии предполагает совершенствование системы управления предприятия в целом. Согласно стандарту ISO9004:2000 "Руководящие указания по улучшению деятельности" "для успешного руководства и управления компанией необходим систематический и наглядный менеджмент", то есть внедрение современных стандартов ISO 9001 2000 означает не только производство качественной продукции, но и достижение на предприятии уровня менеджмента, гарантирующее выпуск продукции требуемого качества.
Когда вы торопитесь на работу, и ваш малыш долго возится со шнурками, наверняка вы сами бросаетесь их завязывать. А ведь таким образом вы отучаете его быть самостоятельным! Не так ли поступают и некоторые руководители, с одной стороны желая передать полномочия своим подчиненным, а с другой стороны, делая все за них сами, так как это будет быстрее и лучше?
Пост сдал – пост принял Делегирование – это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Чтобы быть успешным, он, прежде всего, должен быть двусторонним.
За свою не сказать, чтобы долгую рабочую биографию я сменила считанное число работодателей. Работая в каждой компании от 2 до 6 лет, не могу похвастаться десятками должностей и рынков, зато успела понаблюдать много чего в динамике. Так, по собственным наблюдениям, по «историческим хроникам» предприятий, по вестям от знакомых, друзей, бывших коллег знаю, как периодически то создаются, то ликвидируются внутренние службы «корпоративного развития», «бизнес-аналитики», «отделы по описанию процессов» или как там их называют, как приходят, а затем плавно и безвестно сворачиваются проекты внешних консультантов на ту же тему…
Такое маятниковое непостоянство сигнализирует о растерянности высшего руководства.
Построение КСУП: как это было
(Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается)
Проведем небольшой экскурс в историю по годам с тем, чтобы показать, как проходил процесс построения корпоративной системы управления проектами в Холдинге.
Год 2004. По итогам прошедшего 2003 года был проведен анализ инвестиций, осуществленных за отчетный период и аудит инновационных мероприятий с целью выявления проектов. Сформирован первый Реестр проектов на год.
В это же время в Холдинге разработана методология и утверждены основные Положения и стандарты, регламентирующие процедуры проектной деятельности – от идеи до реализации.
Представьте себе ситуацию: Вы успешный производственный руководитель (начальник цеха, главный инженер, директор по производству). И вас… повышают. Переводят на другое предприятие со схожей технологией, но с большим количеством людей, более современным оборудованием, вообще «более продвинутое».
Если технология производства принципиально та же (а производственников-то в основе переводят именно так, по отраслевому принципу), то ее освоение на новом месте не потребует много времени. А вот все эти «управленческие навороты»… Мало того, ведь вас же переводят не для того, чтобы все оставалось «как есть».
Из чего складывается компетентность менеджера проекта
Профессия менеджера проекта предъявляет к руководителю разноплановые требования. Их можно разделить на несколько категорий.
Навыки общего менеджмента. Чем бы вы ни руководили — вы всегда управляете людьми. В проекте задача усложняется еще и тем, что команда создается на ограниченное время. Перед менеджером стоит непростая задача — объединить незнакомых людей с совершенно различным профессиональным опытом и культурой в «единый организм», слаженно работающий для достижения целей проекта.
После публикации в книге Дэниэла Гоулмана данных о том, что только 15% успеха руководителя объясняются его умственным развитием (IQ), а 85% приходятся на долю эмоционального интеллекта (EQ), мало кто не знает этой довольно новой в сущности аббревиатуры – EQ. Но каким именно образом делает человека успешным эмоциональный интеллект? И значит ли это, что ум руководителю теперь ни к чему, потому что главное – эмоции?
Хотя сам термин «эмоциональный интеллект» и похож на оксюморон, определяется он достаточно просто: это способность понимать эмоции и управлять ими на основе интеллектуальных процессов1 (то есть умение анализировать то, что происходит в эмоциональной сфере, и руководить им).
Современный подход к постановке СМК на предприятии предполагает совершенствование системы управления предприятия в целом. Согласно стандарту ISO9004:2000 "Руководящие указания по улучшению деятельности" "для успешного руководства и управления компанией необходим систематический и наглядный менеджмент", то есть внедрение современных стандартов ISO 9001 2000 означает не только производство качественной продукции, но и достижение на предприятии уровня менеджмента, гарантирующее выпуск продукции требуемого качества.
Когда вы торопитесь на работу, и ваш малыш долго возится со шнурками, наверняка вы сами бросаетесь их завязывать. А ведь таким образом вы отучаете его быть самостоятельным! Не так ли поступают и некоторые руководители, с одной стороны желая передать полномочия своим подчиненным, а с другой стороны, делая все за них сами, так как это будет быстрее и лучше?
Пост сдал – пост принял Делегирование – это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Чтобы быть успешным, он, прежде всего, должен быть двусторонним.